proximité et distance dans l'activité d'encadrement
un schéma d'exposé donné auprès de cadres EDF/GDF
Proximité et distance spatiales et sociales dans la professionnalisation de l'activité de direction et d'encadrement
Intervention de Frederik Mispelblom Beyer
Rencontre "managers" EDF/GDF Distribution Arras
0. Présentation de l'intervenant et fils conducteurs
-tenter de "dire le vrai" sans juger
-importance du langage au travail
-une définition du pouvoir dans l'entreprise selon trois registres :
* le pouvoir institutionnel et financier (statuts, attributions : la pyramide)
* le pouvoir trans-hiérarchique (les orientations de l'autorité : la pyramide inversée)
-le social au cœur des techniques (ex : les rapports entre techniciens et commerciaux)
* équipes, services, métiers ne sont jamais homogènes mais "divisés"
-une cartographie de l'activité d'encadrement comme "table d'orientation"
-des principes d'analyse dont peuvent découler des règles d'action
-l'encadrement en chair et en os et l'encadrement des contraintes sociales et techniques : peut-on s'en passer ?
1. La position intermédiaire de l'encadrement (marteau/écume)
-position, place, statut
-contraintes "extérieures" (droit du travail, clients) et "intérieures"
-une position entre des "hauts" et des "bas" aux contours variables et multiples pressions
-des rapports soustendus par les couples responsabilité/exécution, confiance/méfiance, complicité/hostilité, grandes délégations ou délégations rétrécies (d'où "malaises" récurrents)
-à ne pas confondre : strates hiérarchiques occupées, pouvoirs réels, et manières de les occuper (traduire et interpréter)
-chaque "instance" est représentée par des personnes en chair et en os avec leurs "sensibilités" différentes
-la position particulière de l'encadrement dit "de proximité" :
* proximité et distance spatiale
* proximité et distance sociale
-les NTIC
-les contraintes du corps et de la morale : le management est aussi "physique" (ex : transports)
-hommes et femmes
2. Des activités où il s’agit de « ferrailler » en tenant une position
-situation, poste et activité
-équipes et « personnalité » se conjuguent
-choisir, trancher : Là n’est pas là
-tout peut devenir problème, y faire face en faisant feu de tout bois
-astuces "personnelles", expérience acquise sur le tas, apprentissage par des "mentors" et méthodes de management s'y combinent
3. Des activités qui consistent à tenter de définir le sens de l’organisation et du travail
-signification et direction
-amont et aval « matériels » du sens
-perte totale de sens où "trop" de sens contradictoires sans hiérarchie ?
-la définition du sens : les "mots au quotidien au bon endroit et au bon moment" (la "spontanéité") et les "grands discours" (qui se préparent)
4. Des activités qui consistent à tenter de créer des terrains d’entente
-s’entendre avec le « haut » : comprendre les directives-accepter des compromis
-s’entendre avec le « bas » : contrer des oppositions, créer des majorités, faire des concessions
-être "proche" de toutes et de tous, tout en gardant la "bonne distance" (le manager représente le "tout", donc pas une partie)
-la force de l'encadrement vient à la fois de ses délégations "d'en haut", et de ceux qu'il encadre
-d'où vient le plaisir au travail (et l'ennui) ?
5. Un enjeu stratégique : unifier certaines orientations du travail
-ORIENTATIONS : un concept stratégique
-ORIENTATION : les « valeurs » en actes et en situation
Exemple : dans les démarches qualité, il y a des attitudes de :
* "croyants" : la qualité c'est ce qu'il y a de mieux, c'est une question de spécialistes, il faut y croire pour convaincre, les procédures doivent être suivies et contrôlées
* "distancés" : dans la qualité il y a des avantages/inconvénients, ne pas oublier les contraintes du travail réel, c'est aussi une affaire de généralistes
-langages spécialisés et parlers ordinaires
-le "on" et le "of" (dit "informel", rumeurs, blaques etc)
-l’un des secrets les plus évidents et les moins connus de l’activité d’encadrement
-dimensions personnelles, professionnelles et politiques des orientations
-la question-clé : différencier ce qu'on doit faire de la manière de le faire
-l'exemple d'un manager moderne : maintenir la solidarité dans une entreprise du Cac 40
6. Diriger et encadrer c’est tenter de faire entrer des orientations dans des cadres opérationnels
-des actes de parole
-aux paroles en actes
-le principe du Non-Pas-Mais
-le don d'ubiquité de l'encadrement
-à propos de productivité, d'efficacité et d'efficience : le vrai-faux modèle du "privé"
-un sou est-il un sou et l'argent est-il sans odeur ?
7. Un dernier secret bien gardé
-pas d’émission-réception 5 sur 5, pas de langage sans malentendus
-à l’impossible nul n’est tenu
-les « échecs » de communication donnent parfois plus prise sur le réel
-un métier comme un autre ? Les tentatives de professionnalisation et leur inégal succès
Bibliographie succincte
F. Mispelblom Beyer : Encadrer, un métier impssible ? Armand Colin, 2006
Idem : Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Syros/La Découverte, 1999 (2ème édit. epuisée)
Idem : Travailler c’est lutter, L’Harmattan (fin 2007)
Site web bibliographie du GDR cadres
Pour les travaux du cycle "arts de la guerre et interprétation de la vie civile" : mispelblom@wanadoo.fr et www. Encadrer-et-manager.comVous voulez recommander le site à un ami? Cliquez ici
Vous pouvez également consulter ces pages:
pouvoir autorité | pistes encadrement | article defense nationale | autorité connaissance